Giudizio o Feedback? La differenza per lavorare al meglio

Nello scenario collettivo, la figura del giudice è quella del detentore supremo della conoscenza, colui che può dire “Per me è no!” con sguardo beffardo calando la scure del giudizio sul lavoro altrui. Talent show, show cooking, social, hanno reso la posizione del giudice molto desiderabile ed è facile cadere nel tranello e provare ad essere giudici di qualcosa, anche nel nostro quotidiano. In questo articolo Gianni ci spiega come riappropriarci dei feedback: ovvero dare e ricevere pareri che favoriscono la crescita del team.

Nella nostra vita lavorativa, ma anche in quella privata, ci troviamo spesso a dare e ricevere feedback. Tutti sappiamo di cosa stiamo parlando? Il dizionario Treccani fornisce questa definizione:

Nel linguaggio tecn. e scient., termine equivalente all’ital. retroazione, che designa il processo per cui l’effetto risultante dall’azione di un sistema (meccanismo, circuito, organismo, ecc.) si riflette sul sistema stesso per variarne o correggerne opportunamente il funzionamento.

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Caspita che casino…!
… e io che pensavo che il feedback fosse…
eh, pensandoci bene… non mi è chiaro cos’è un feedback,
e facendo riferimento alla definizione di cui sopra, tutto appare ancor più confuso.

Partiamo quindi dal consueto esempio tratto dalla nostra esperienza quotidiana: farsi una bella, rinfrescante, rinvigorente DOCCIA! Canticchiando, apro il rubinetto dell’acqua ed entro nel box-doccia. “Aaaaaargh!! Ma sei pazzo?! L’acqua è a 60°” ci dice una vocina interna, “Apri subito l’acqua fredda!”, e magicamente la temperatura scende a 15°. “Ma cavolo, ora è gelata! Apri subito l’acqua calda con un pò di quella fredda!” ci ripete con tono sferzante la vocina di prima: e la temperatura sale a 30°-37°. Solo a questo punto la vocina mi comunicherà “Bravo ragazzo! Ottimo lavoro!” e potremo goderci la nostra bella doccia rigenerante.

Insomma, in modo iterativo (feedback-loop), attraverso una serie di azioni (input) sul rubinetto, siamo riusciti a raggiungere la temperatura ottimale dell’acqua (output) grazie alle informazioni (il feedback) che la nostra pelle invia al nostro cervello (il sistema di controllo) per consentirgli di prendere le decisioni più opportune al raggiungimento di uno stato di stabilità (ed in questo caso, anche, di benessere).

Dall’esempio appare evidente che ci siano 2 tipi di feedback:

  • positivi, quando l’informazione, il messaggio che ci giunge conferma lo stato attuale o la direzione che il sistema sta prendendo;
  • negativi, quando l’informazione, il messaggio ha lo scopo di intraprendere o sollecitare un’azione per raggiungere lo stato di equilibrio, l’output desiderato.

Nell’esempio della doccia i messaggi inviati al cervello per abbassare o alzare la temperatura dell’acqua costituiscono feedback negativi, mentre il messaggio che dice “Giù le mani da quel rubinetto: la temperatura è ottimale!” è un esempio di feedback positivo.

Per cui saper dare feedback in modo corretto, ma anche saperli ascoltare, è fondamentale, altrimenti saremmo perennemente scottati o influenzati a causa della nostra incapacità di regolare la temperatura dell’acqua della doccia :)

Perchè i Feedback sono così importanti

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Senza feedback vivremmo certamente in un mondo peggiore.

I feedback sono essenziali per correggere il tiro, modificare i nostro comportamento o il comportamento del nostro prodotto l’ambiente nel quale viviamo ed operiamo, la modalità di lavoro,…

Togliamoci dalla testa che il feedback sia qualcosa di competenza di manager e leader: tutti noi diamo feedback. I clienti, i colleghi, il team leader, gli amici, il vigile,… Se il feedback viene dato da qualcuno che capisce l’importanza del messaggio, sia esso positivo che negativo, il successo è garantito. Il “problema” è quando incontriamo qualcuno che non li sa dare, o non li sa ascoltare, oppure qualcuno che proprio elimina questa fase perchè è ritenuta scomoda: quando non sappiamo come dare un feedback positivo o negativo, spesso non lo facciamo. Inutile dire che questa non è la soluzione.

Non solo è difficile dare un feedback, ma anche riceverlo. Ed è strano, perché si tratta solo di ascoltare! Ma chiunque si sia trovato in questa situazione sa che in qualche caso, dopo avere ricevuto certe critiche ma anche congratulazioni, si resta senza parole. Vi è mai capitato di assistere alla scena per cui viene dato un riconoscimento in pubblico a qualcuno ed il soggetto la prenda male? (questo comportamento è tipico dei blu: a proposito… avete letto l’articolo “coloriamo i nostri team”?). Quando certe reazioni non sono formulate nel modo giusto, siano esse positive o negative, causano danni enormi perchè, a volte, chi trasmette e chi riceve il messaggio non sono sulla stessa lunghezza d’onda.

Eppure diversi studi affermano che

l’eccellenza di un team si basa sull’abilità di dare e ricevere feedback di qualità, costantemente

I feedback sono sempre importanti, e lo sono in particolare in scenari complessi, dove il contesto è ambiguo e i cambiamenti sono continui e rapidi. Raccogliere i feedback da diverse persone è essenziale non solo per diventare un ottimo team, ma fa la differenza tra chi contribuirà al cambiamento e chi lo subirà.

Se manca l’abitudine di scambiarsi feedback, viene a mancare la condivisione della conoscenza, si perdono occasioni per contribuire alla crescita del contesto in cui si è immersi, in sostanza le persone non possono imparare e i pochi o deboli segnali di cambiamento verranno ignorati ed andranno persi. Per cui è essenziale che, soprattutto in contesti complessi,

i team si organizzino per creare un ambiente capace di dare e ricevere feedback (feedback-rich) e dove si possa imparare anche dai propri errori (safe-to-learn).

Per dare e ricevere Feedback serve il giusto Mindset

Diversi studi dimostrano come il nostro cervello non sia progettato per dare feedback in modo particolarmente efficace, per cui questa abilità non è qualcosa di innato, bensì un qualcosa che si impara. Infatti se molti di noi, o forse tutti, possiamo ritenere un’impresa fattibile dare un feedback positivo, dover dare feedback negativi è certamente più difficile a causa dell’intreccio di:

  • skills relative alla capacità di comunicare il feedback;
  • skills relative alla capacità di ascoltare il feedback;
  • il mindset che unisce ed intreccia queste skills.

Questo mindset è la componente di maggior impatto su ciò che uscirà dalla nostra bocca. Infatti spesso si nota che colui che dà il feedback sembra avere accesso alla verità e anche alla soluzione all’eventuale problema: in realtà, quando diamo un feedback, noi pensiamo di avere tutti i dati necessari alla formulazione del feedback, ma in realtà ne abbiamo solo la metà, perché conosciamo solo i dati in nostro possesso in base a quello che i nostri occhi e le nostre orecchie percepiscono. E purtroppo il nostro cervello non ci aiuta in questo perché, per natura, esso cerca di dipingerci l’intero scenario, ed è molto bravo a farci credere che non ci mancano dei dati per formulare il nostro pensiero. Daniel Kahneman chiama questo fenomeno “What you see is all there is”. Durante una sessione di feedback infatti, siamo così focalizzati sul nostro messaggio che non ci chiediamo se abbiamo tutti i dati necessari oppure se abbiamo solo la nostra metà e, spesso, il nostro obiettivo è quello di convincere l’altro a vedere il mondo come lo vediamo noi. Insomma, quando ci rendiamo conto di cadere in questo errore è necessario cambiare l’approccio: serve il giusto mindset!

Il Mindset giusto per problemi semplici

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Se il feedback riguarda un problema o uno scenario semplice, e per semplice intendiamo, secondo la definizione del framework Cynefin, qualcosa per cui abbiamo tutti i dati per fornire una risposta corretta, abbiamo semplicemente una sola possibilità: dare un feedback che rappresenti la soluzione al problema. Dobbiamo avere un mindset che Berger e Johnston nel libro Simple Habits for Complex Times definiscono “People as problem to be solved”: in questo caso non sono interessato al feedback-loop, cioè al ritorno delle risposte e sollecitazioni che l’azione del mio feedback ha esercitato sull’interlocutore, perchè la soluzione è una sola, è documentata (su StackOverflow è il commento con almeno 600 voti positivi :D ) e il feedback risolve certamente il problema.

Facciamo un esempio semplice semplice: Gennaro entra in ufficio e, con la voce rotta dal pianto, dice:
“Da tre giorni sono bloccato con la issue 234: non riesco a fare il backup manuale del database SQL!”;
la risposta può essere
“Da Management Studio, hai provato a fare tasto destro sul database, selezionare …”
oppure
“Tranquillo Gennaro. Il 90% della issue l’hai portato a termine alla grande! Per questo 10% prova a fare così … Non vedo l’ora di chiudere questa importante issue!”.
Insomma, possiamo dirlo in diversi modi, ma la soluzione è una sola e dobbiamo essere bravi ad indirizzare l’interlocutore verso la soluzione giusta. Vedremo nei prossimi paragrafi come comunicare in modo efficace il feedback in base alla personalità del nostro interlocutore.

Il Mindset giusto per problemi complessi

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Spiego questo scenario con un altro esempio di vita quotidiana. Una mattina dell’immediato post-covid, incrocio mia moglie, medico internista, in prima linea per mesi a combattere il virus, che sta andando al lavoro visibilmente stanca.
Chiedo “Dormito male?” e la risposta è “Le bimbe mi hanno chiamato tutta la notte: “litigavano” perché volevano dormire vicino a me!”.
La mia prima risposta, considerando che la “mia metà dei dati” dava priorità al riposo, è stata “Perchè non sei andata a dormire nel loro lettino?”. La risposta alla mia domanda mi ha aperto gli occhi:“Perchè avevo voglia di godermi le bambine”.

Il problema era effettivamente più complesso: il feedback era molto più “ricco” di quanto potesse sembrare: le bambine hanno vissuto diversi giorni senza vedere la mamma, che a sua volta non vedeva le bambine, e quindi il desiderio di stare insieme andava ben oltre rispetto alla volontà di un sonno tranquillo. Inoltre i livelli di stanchezza e stress erano altissimi e forse neanche 8 ore di riposo avrebbero colmato la stanchezza accumulata. Infine teniamo conto della componente caratteriale, il differente approccio tra madre e padre, … insomma, i fattori in gioco erano davvero molti e io, smart-worker, che invece avevo avuto la fortuna di sentirle e vederle nelle stanze adiacenti al mio studio e con l’aiuto dei miei suoceri, non avevo gli strumenti per capire con la sola “mia metà dei dati” (e non avrei neanche trovato risposta su StackOverflow, o se l’avessi trovata sarebbe stata uno di quei quesiti con 50 risposte con 0 o 1 voto).

Questo è un esempio di problema complesso, dove le risposte non possono essere basate su best practice, regole, dati e norme, ma entra in gioco un concetto di probabilità ed incertezza in cui è davvero difficile trovare anche solo le parole giuste: immaginatevi se avessi risposto alla frase di mia moglie con la tecnica del feedback sandwich (frase positiva - quello che voglio dire - frase positiva di chiusura)
“Sei stata un nostro angelo per mesi, ma stanotte dovevi andare a dormire nel lettino delle bambine, in modo tale che il goduto riposo ti avrebbe consentito un’altra magnifica giornata in reparto! Grazie per tutto quello che fai per noi!”
non credo avrebbe sortito un effetto migliore della prima frase che ho riportato, nella quale avevo fornito già la soluzione. Insomma

per feedback complessi non è sufficiente rispondere, ma è essenziale instaurare il corretto feedback-loop.

In scenari complessi il mindset giusto è quello che Berger e Johnston definiscono “people as sensemaker” nel quale dobbiamo tenere in considerazione 2 fattori:

  • innanzitutto dobbiamo essere convinti che ciò che abbiamo osservato (i particolari e ciò che queste informazioni hanno significato per noi) sia per noi importante
  • allo stesso tempo dobbiamo avere ben chiaro che quello che sappiamo e pensiamo, indipendentemente da quanto pensiamo corrisponda al vero, sia solo una parte della storia

In caso di feedback complessi dobbiamo prima conoscere e poi rispondere: se vogliamo apprendere e vogliamo che anche il nostro interlocutore apprenda, dobbiamo avere un approccio diverso nel quale è essenziale che giudizi e astrazioni siano separate da osservazioni e opinioni personali, altrimenti dipanare questa matassa diventa impossibile e la sessione di feedback diventa inutile se non deleteria.

Per cui, piuttosto che portare alla sessione tutta la matassa di dati, pensieri opinioni, giudizi, umore, … dobbiamo avere quindi la capacità di porre domande per separare le diverse componenti:

Dati

Questa componente deve rispondere a queste domande:

  • cosa è realmente successo?
  • cosa abbiamo osservato?
  • quali sono i fatti sui quali entrambi non possiamo che essere d’accordo?

in modo da dare al nostro interlocutore un’immagine chiara del contesto che andremo a discutere. Attenzione però: il nostro cervello non sempre separa i fatti che osserviamo da giudizi, opinioni ed emozioni, per cui è necessario che quello che presentiamo siano davvero dati, per evitare che il nostro interlocutore possa essere confuso o addirittura arrabbiarsi.

Per cui, più dati oggettivi abbiamo, e maggiore è la loro qualità, e meglio sarà per tutti!

Sensazioni

Questa componente deve rispondere a queste domande:

  • quali sono le mie sensazioni in merito?
  • qual è l’emozione più forte che ho provato?

Questo è fondamentale per portare la conversazione sul piano umano.

Molti pensano che sul lavoro sia necessaria solo la componente professionale (e questo vale soprattutto per manager e leaders) e che non sia necessaria condividere il lato emozionale, ma come esseri umani, che lo vogliamo o no, dobbiamo fare i conti con le nostre emozioni che ci fanno compagnia in ogni istante, ovunque ed in qualsiasi circostanza.

Vi è capitato ancora di pensare che il vostro responsabile “ce l’abbia con voi”, ma in realtà il suo feedback era influenzato da altri problemi, magari ben più gravi o, pensa un po’, personali? Se rendiamo esplicito il nostro umore e le nostre sensazioni, i nostri sentimenti rivestiranno un ruolo importante tra le informazioni da collezionare ed entreranno in gioco nel processo del feedback-loop, senza generare fraintendimenti o giudizi errati.

Impatto

Questa componente deve rispondere a queste domande:

  • qual è l’impatto di questo comportamento sul posto di lavoro?
  • come ho fatto ad accorgermene? Come lo so?

in modo che l’altra persona sappia su chi ha impatto l’evento: su di me, sul mio interlocutore, su tutti i componenti del team.

Se riusciamo a strutturare un feedback che contenga dati certi ed inconfutabili, una chiara presentazione delle sensazioni e l’impatto ben definito, abbiamo creato le condizioni per una conversazione costruttiva.

Ricordiamoci che, in caso di scenari complessi, è essenziale instaurare un feedback-loop che crei un circolo di feedback dati e ricevuti che mi consenta di addentrarmi e fare chiarezza nell’incertezza della circostanza.

Tornando all’esempio di inizio paragrafo, se probabilmente avessi posto a mia moglie questa domanda

DATO Ti vedo molto stanca
SENSAZIONI/SENTIMENTI Sono preoccupato per te: ho l’impressione che questo periodo ti stai davvero provando
IMPATTO e non vorrei che avesse conseguenze sulla tua salute

avrei certamente dato un feedback più preciso, meno suscettibile a giudizio e fraintendimenti e che avrebbe certamente portato la discussione su un piano più oggettivo e costruttivo.

(PS: spero possiate apprezzare che mi sono giocato pubblicamente una carta che mi avrebbe dato 1000 punti “marito perfetto” :) )

Saper Ascoltare

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Studi dimostrano che il nostro cervello (eh si, sempre lui) non sempre ci aiuta ad ascoltare. Infatti potrebbe succedere che nel bel mezzo di un problema, ascoltare quello che gli altri hanno da dirci, porti ancor più incertezza e confusione. Questo significa che essendo il nostro cervello progettato per renderci le cose più semplici possibile, ci aiuta a non ascoltare e a proseguire con la nostra idea. Non si ascolta mai per caso: ascoltare è un’attività che richiede molte energie e che ci può mettere seriamente in crisi. Purtroppo questo è un problema esistenziale col quale dobbiamo convivere (almeno dai tempi di Ötzi), ma se ci alleniamo ad ascoltare, che è realmente la parte più difficile del processo, ma anche la più importante e redditizia in termini di conoscenza, sicuramente otterremo ottimi risultati.

Per allenarci, un consiglio che ci viene dato da Berger e Johnston è quello di approcciare un feedback non con in testa la domanda “Cosa significa questo messaggio per me?”, bensì

  • “Qual è l’obiettivo, l’intento, la speranza del mio interlocutore nel darmi questo messaggio?”
  • “Cosa significa per lui/lei questo messaggio?”.

Se iniziamo ad approcciare un feedback in questo modo e lo facciamo solo il 5% delle volte di più rispetto a ciò che facciamo oggi, senza accorgerci, diventeremo dei buoni ascoltatori.

Inoltre, ricordate, che le persone amano essere ascoltate e ascoltare è contagioso per cui creiamo il giusto contesto di crescita collettiva. Questa skill è certamente una delle più importanti e come si apprende dal libro Simple Habits for Complex Times

potremo migliorare giorno dopo giorno nella nostra capacità di saper ascoltare, ma non finiremo mai di imparare a farlo in modo migliore.

L’approccio DATI-SENSAZIONI-IMPATTO presentato nel paragrafo precedente può certamente instaurare un circolo virtuoso che possa interrompere conversazioni nelle quali abbiamo la sensazione che l’altro abbia la risposta e non voglia sentire altro, ma si crei spazio per un dialogo costruttivo e conoscitivo per entrambi.

Adattare il feedback al nostro interlocutore

Quanto detto finora è sicuramente difficile da mettere in pratica, ma è lineare: devo dare un feedback? Preparo dati - sensazioni e impatto ed il gioco è fatto! Resta un altro, “piccolo” problemino da affrontare: come adattare il feedback in base all’interlocutore.

Se avete letto il mio precedente articolo relativo alle diverse personalità che possono (fortunatamente) comporre un team, già vi starete chiedendo: si, ma come faccio a dirlo ad un rosso o ad un blu? La domanda è più che legittima e denota attenzione per il tema. Come ci dice Erikson nel libro “Il mondo è pieno di cretini - o sei tu che non riesci a farti capire?”:

Se riuscite a fare delle critiche, non dovreste avere troppi problemi con gli elogi. I consigli [..] funzionano nella vita privata e professionale. L’unica cosa che vi serve sapere è il colore dell’altra persona. Quindi dovete cominciare con l’analizzare i colori presenti nella stanza.

Nei prossimi paragrafi entreremo nel dettaglio di come dobbiamo adattarci in base al “colore” del nostro interlocutore e capire che purtroppo ciò che abbiamo detto fino ad ora potrebbe richiedere qualche accorgimento.

Feedback ROSSI

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Ci troviamo di fronte ad uno scenario particolarmente intrigante: per un rosso il problema non è lui, ma gli altri! Con questi presupposti, cerchiamo di capire come rendere efficace il nostro feedback.

  • utilizzare esempi molto concreti
    Se dobbiamo utilizzare esempi, fare in modo che siano concreti perché altrimenti verranno considerati solo una perdita di tempo. Concentriamoci sulla componente di DATI del nostro feedback.
  • parlare di fatti concreti
    Ad un rosso interessano poco (o per niente) i nostri sentimenti: sono macchine da guerra interessate ai fatti e che risolvono problemi. Non diamo troppo peso ai nostri sentimenti ed alle nostre sensazioni, almeno in prima battuta…
  • pronti alla battaglia?
    La reazione potrebbe essere diversa. Il rosso potrebbe prendere male la nostra comunicazione ed iniziare a fare “scenate”: aspettiamo che si calmi, non succederà niente, non dobbiamo cadere nel tranello della risposta “a tono”. Manteniamoci sul piano dei dati e cerchiamo di far capire l’impatto. Oppure potrebbe dare l’impressione di ignorarci completamente e quindi può essere utile passare al prossimo punto.
  • chiedere di ripetere ciò che abbiamo detto
    Il rosso potrebbe credere di avere vinto fin dall’inizio: ma ci ha ascoltato? Accertiamoci che abbia sentito il nostro feedback e ne abbia colto il significato per evitare di dare per scontato che ci abbia ignorato.

Consiglio: per problemi semplici, provate ad applicare la tecnica dei feedback socratici, cioè ponete domande affinché la soluzione al problema venga dal vostro interlocutore. Non cercate voi la soluzione, ma continuate a porre quesiti finchè la soluzione emergerà… dal rosso! Non vi verrà riconosciuto il merito di aver risolto il problema, ma almeno avremo fatto un passo avanti :)

Feedback GIALLI

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Un giallo è aperto e ben disposto nei confronti del cambiamento, ma l’idea deve necessariamente partire da lui: proposte di cambiamento dall’esterno trovano un terreno poco fertile. Inoltre si aggiunge un aspetto non certo di secondo piano: è sicuramente il membro del team che deve imparare di più ad ascoltare. Potremmo quindi trovarci di fronte ad uno scenario nel quale:

  • cercherà di cambiare discorso
    Il giallo potrebbe iniziare a ridere e scherzare con l’obiettivo di cambiare discorso. Anche in questo caso concentriamoci sull’IMPATTO che ha il nostro feedback, ben sapendo che un giallo, rispetto al rosso, è più aperto ad accogliere anche la componente emozionale e sulla quale possiamo certamente avvalorare questa componente con quella delle SENSAZIONI;
  • portare esempi molto concreti, che deve confermare di aver compreso
    La componente DATI dev’essere estremamente precisa ed è assolutamente necessario che vi dia una conferma che ha compreso ciò che volevamo comunicare. Il giallo potrebbe iniziare a raccontare una barzelletta nel bel mezzo del feedback: non lo fa con cattiveria, lui è così… per cui armiamoci di pazienza e verifichiamo che il messaggio sia passato;
  • Spiegare che state dando feedback al suo comportamento, e non un giudizio alla sua persona.
    Se il feedback riguarda il comportamento, sfruttiamo la componente SENTIMENTALE del feedback per mettere in chiaro che non abbiamo nulla nel confronti del giallo-persona, cercando di fargli capire quanto il suo comportamento sia prezioso per il team, ma “presentiamogli il conto” sotto forma di IMPATTO.

Consiglio: anche in questo caso, per problemi semplici, la tecnica dei feedback socratici può essere un buon modo per instaurare un dialogo costruttivo.

Feedback VERDI

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Dare feedback ai verdi, soprattutto se negativi, non è affatto facile. Soffrono e tendono ad isolarsi, tuttavia non è detto che non vogliano cambiare: spesso vogliono farlo, ma non hanno la forza di volontà necessaria e per questo sono insoddisfatti. Per cui, per dare feedback negativi ad un verde è necessario:

  • usare esempi concreti, ma con parole dolci
    Il verde ci ascolta e quello che sta ascoltando non gli piace. Dando molto peso alle relazioni con gli altri, la componente SENTIMENTALE è molto importante. Per cui, anche se potrebbe sembrare manipolatorio, per non fare soffrire l’interlocutore verde, è importante esternare i nostri sentimenti e se il suo comportamento ci fa soffrire, dobbiamo dirglielo.
  • non arretrare, ma rimaniamo cortesi
    Man mano che la sessione di feedback prosegue, il verde apparirà sempre più demoralizzato. Non dobbiamo lasciarci influenzare in negativo da questo comportamento cercando di “tornare indietro” ed “indorando la pillola”. Dobbiamo sempre essere espliciti, avvalorando la componente DATI con quella SENTIMENTALE.
  • dev’essere chiaro che non ce l’abbiamo con lui, ma col suo comportamento
    Dobbiamo dimostrargli ancora una volta che non ce l’abbiamo con lui, ma dobbiamo esplicitare l’IMPATTO del suo comportamento. Per accertarci che il feedback sia stato costruttivo, accertiamoci che sia ben chiaro il problema e che abbia capito qual’è la soluzione che insieme abbiamo concordato

Consiglio: in questo caso un feedback sandwich credo sia la soluzione migliore. Se il problema è semplice e siete certi della soluzione, non fatevi problemi a proporla pur sempre con garbo e delicatezza.

Feedback BLU

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Doverosa premessa: prima di dare un feedback negativo, ma in questo caso anche positivo, ad un blu dobbiamo essere assolutamente certi di avere tutti i dati necessari: la mia metà, la metà dell’interlocutore, la metà (ops… forse le metà iniziano ad essere un po’ troppe) degli altri membri del team e anche tutte le statistiche estratte da Google Analytics al contorno. Il consiglio è di porre massima attenzione alla componente DATI e preparare bene il feedback.

Per dare feedback positivi o negativi ad un BLU è necessario:

  • avere dati, dati e ancora dati
    Non bastano esempi concreti, servono numeri, meglio se scritti. Non entriamo nella parte emozionale se non ci conosciamo più che bene. Se il discorso si sposta sul piano sentimentale il blu tende a non ascoltare.
  • teniamoci pronti a domande ultra-dettagliate
    Il blu non prenderà per oro colato ciò che è stato detto, ma cercherà di usare a suo vantaggio il feedback loop ponendo domande ultra dettagliate. Potremmo non avere risposte per tutte queste domande, ahimè, ma quello che non va assolutamente fatto è dire che “non c’è alternativa, che è così e basta”: perderà totalmente la fiducia in noi!
  • verificare che il messaggio sia passato
    Dobbiamo assolutamente verificare che il blu abbia compreso il messaggio. Se gli dovessimo chiedere di ripetere, ripeterà per filo e per segno, parola dopo parola, tutto ciò che ci siamo detti: questo non significa comunque che condivida il nostro messaggio. Per cui, dopo poco, cerchiamo di tornare a trovarlo per verificare che effettivamente qualcosa stia cambiando.

Continuous Feedback

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Ora che sappiamo qualcosa di più sui feedback dobbiamo iniziare il nostro allenamento quotidiano per diventare, per lo meno, più bravi ad ascoltare. Per migliorare gradualmente ed evitare la burocrazia delle sessioni di feedback, un buon metodo è quello di mettere in pratica una strategia di Continuous Feedback non dal punto di vista dello strumento, ma della forma mentis. In questo modo avremo l’occasione di crescere e migliorare attraverso un continuo scambio di opinioni tra individui, sulla base di osservazioni oggettive e tempestive, volte a portare un beneficio costruttivo per il destinatario. Il saper comunicare in modo chiaro, sintetico e positivo è una dote di pochi, ma per fortuna è un’abilità migliorabile con la pratica, da sfruttare a tutti i livelli dell’organizzazione.

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Ricevere delle valutazioni non solo dai manager ma anche da collaboratori e membri dello stesso team rende il feedback più solido e credibile grazie alla moltitudine dei punti di vista coinvolti, creando un clima di collaborazione e trasparenza in cui ognuno si senta libero di condividere il proprio punto di vista.

La gestione, il monitoraggio e l’aggiornamento in tempo reale dei feedback sono funzionalità a garanzia di un alto livello di trasparenza e attendibilità. In generale, gli aspetti del Continuous Feedback permettono di:

  • mantenere l’allineamento sulle attività;
  • correggere la rotta attraverso consigli;
  • coinvolgere i dipendenti facilitando le attività di mentoring e coaching.

In CodicePlastico l’attenzione ai feedback è massima. Standup meeting quotidiani di team, settimanali di gruppo, retrospettive di team e di gruppo, one-to-one periodici con i team leader, libera attività di coaching e condivisione delle conoscenze sono importanti punti di contatto per raccogliere feedback preziosi che ci consentono di migliorare quotidianamente e lavorare da remoto come se fossimo… alla macchinetta del caffè!

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Riferimenti

Libri:

  • Simple Habits for Complex Times, Jennifer Gravey Berger and Keith Johnston
  • Il mondo è pieno di cretini - o se tu che non riesci a farti capire, Thomas Eriksen

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