Psychological Safety

Sabato 18 Settembre è stato festeggiato il 60esimo anniversario delle Frecce Tricolori: tra evoluzioni, atterraggi, decolli, spiegazioni tecniche e sguardi sul futuro della nostra aeronautica militare, al termine dello spettacolo offerto dalla pattuglia acrobatica, è stato affrontato il tema dell’importanza di creare un team di piloti molto, molto, ma molto coeso. Da buon agilista mi ha colpito una frase di un ex-pilota/comandante:

la pattuglia di oggi è migliore di quella di ieri, ma è certamente peggiore di quella di domani

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È evidente che la nostra pattuglia acrobatica adotta un approccio di Continuous Improvement: tutto ciò che impara il team precedente è ciò che verrà utilizzato dall’equipaggio successivo per migliorare lo spettacolo offerto, rendendolo sempre più sicuro per piloti, personale di terra e spettatori. In sostanza il team precedente condividerà quanto appreso dalla sua esperienza (le lessons learned) e ciò permetterà di rendere il nuovo team un team ancora migliore.

Nel nostro piccolo, ed in un contesto certamente meno rischioso, anche in CodicePlastico abbiamo come obiettivo il miglioramento continuo: retrospettive aziendali e di team, 1-to-1, code review e tech review settimanali consentono di “mettere sul piatto” successi, novità, scoperte, ma anche problemi e fallimenti sui quali riflettere e mediante i quali crescere tutti insieme. Insomma un circolo virtuoso che ci porta a confrontarci ed a migliorarci continuamente affinchè la CodicePlastico attuale sia migliore della precedente, ma certamente peggiore della prossima.

Bello vero? Ma come si crea un ambiente nel quale questa magia possa realizzarsi? Non basta applicare lo SCRUM? Oppure XP? Oppure certificarsi SCRUM Master? Eh, purtroppo no. Questi sono strumenti che possono aiutare, ma alla base, come detto poche righe sopra, serve qualcosa di.., diciamo… magggico! Per spiegarlo dobbiamo partire da uno studio di Amy Edmonson, Novartis Professor of Leadership and Management at the Harvard Business School e dal suo libro: Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth.

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Come di consueto, la definizione…

Amy Edmonson fornisce questa definizione:

Psychological safety is defined as an environment where people believe that candor is welcome. They believe that they can speak up with work relevant thoughts of all kinds, questions, concerns, mistakes, crazy idea, you name it.

Un ambiente psychological safe è un ambiente nel quale:

  • possiamo imparare
  • è presente una conversazione tra le persone
    • Stimolante
    • Aperta
    • Avvincente
    • Sincera
    • Schietta
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Cosa succede se manca la psychological safety

Partiamo da un film di animazione di qualche anno fa: A Bug’s Life (1998). Il film racconta la storia di Flik, una formica molto creativa ed estroversa (un giallo direi) che porta innovazione all’interno del formicaio. Certo, come tutte le nuove idee non sempre funzionano al primo colpo, ma consentono di creare i presupposti per evolvere, crescere ed imparare.

Beh, non sarà impossibile per voi immaginare che tutto ciò che esce dalla bocca di Flik non verrà minimamente considerato da parte del gruppo, che continuerà a sottolineare le invenzioni e gli eventi più fallimentari riconducibili all’ingegnosa formichina.

Il formicaio è minacciato da un gruppo di cavallette, comandate dal temibile Hopper, le quali vogliono che tutto il raccolto estivo delle formiche venga destinato a loro entro la caduta dell’ultima foglia dell’albero che domina il formicaio.

Flik ha l’opportunità di conoscere un gruppo di artisti di un circo, delusi e stanchi della propria vita circense e del loro direttore, e con Flik studiano un piano molto fantasioso per salvare il raccolto dalle cavallette.

Ma Flik non è nelle condizioni di dire che i suoi aiutanti sono artisti di un circo “da quattro soldi” gestito da un’iraconda pulce, e li presenta come degli esperti di strategia militare, mentendo per dare peso e credibilità al proprio piano.

Il formicaio, questa volta, CREDE al progetto di Flik, ma non per la validità del progetto, bensì perchè ideato da gloriosi esperti di strategia militare.

Purtroppo, appena prima della caduta dell’ultima foglia, il direttore del circo riesce a trovare la sua compagnia e si presenta al formicaio, svelando all’intera colonia la reale identità degli ormai ex strateghi militari.

Ciò che accadrà lo potete vedere in questo spezzone del film: riassumendo, il formicaio deluso dalle menzogne, allontana Flik dalla comunità.

Ma chiediamoci: perchè Flik ha mentito?

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Proviamo a spiegarlo con alcuni fatti realmente accaduti tratti dal libro di Amy Edmonson.

Il Dieselgate

Per essere compliant alle stringenti norme ambientali in tema di emissioni dello Stato della California, la WV modificò il comportamento dei motori della Nuova Jetta, in modo tale che se connessi allo strumento di misura delle emissioni, la percentuale di NxO fosse ampiamente all’interno del range ammesso, ma su strada il veicolo avrebbe inquinato come un OM Leoncino del 1950. Il 18 Settembre 2015, l’agenzia statunitense per la protezione dell’ambiente (EPA) dichiarò che la Wolkswagen aveva illegalmente installato un software di manipolazione progettato per aggirare le normative ambientali sulle emissioni di ossido d’azoto (NOx) e di inquinamento da gasolio. La notizia ebbe risvolti devastanti con arresti, un grave impatto sull’immagine e, più in generale, sulla reputazione dell’azienda.

Come si configurò questo scenario? Dai “piani alti” arrivò il diktat che il nuovo veicolo WV destinato al mercato americano dovesse a tutti i costi essere compliant ai rigidi standard imposti dalla legge in materia di emissioni. Ma il motore in questione, neanche con l’intercessione di svariate divinità pagane, non avrebbe mai potuto soddisfare tali requisiti. Venne imposto quindi di mentire e di modificare il comportamento del veicolo per raggiungere l’obiettivo, ignorando le osservazioni di coloro che stavano lavorando al progetto.

I casi Boeing, Nokia e Nasa

Altri scenari simili, dove l’imposizione di una scelta per livelli gerarchici e l’assenza di trasparenza e comunicazione hanno portato aziende a scelte perlomeno discutibili, a clamorosi insuccessi oppure a disastri, si verificarono anche in queste realtà:

  • Boeing, dove il software per il controllo del volo in modalità pilota automatico del modello 737 MAX venne modificato per esigenze legate al rispetto delle tempistiche contrattuali e portò a diversi disastri aerei. Alcuni dipendenti della società e della Federal Aviation Administration (l’agenzia del dipartimento dei Trasporti statunitense incaricata di regolare e sovrintendere a ogni aspetto riguardante l’aviazione civile), intervistati in condizione di anonimato, raccontarono di essere stati convinti fino al momento dell’incidente in Etiopia che il sistema si affidasse su più di un solo sensore, contrariamente a quanto accadeva. Alcuni responsabili della sicurezza, invece, pur consapevoli della modifiche last minute, pare abbiano scelto di non effettuare un test adeguato.

  • Nokia, dove per scelte corporate si decise di non investire sull’emergente scenario degli smartphone basati su sistema operativo Android (su cui invece si gettarono a capofitto alcuni concorrenti come Samsung) per far evolvere il sistema operativo Symbian, nonostante molti ingegneri chiedessero la possibilità di dedicare risorse ad esplorare questa nuova tecnologia. Beh… sappiamo tutti come è andata a finire.

  • Nasa, dove un ingegnere osservò alcune irregolarità nel rivestimento termico dello Space Shuttle qualche giorno prima del decollo, ma per paura di fare brutta figura ed avere ripercussioni sulla carriera decise di non dire niente. Il 16 Gennaio 2003, lo Space Shuttle si incendiò durante il rientro dalla missione: persero la vita 7 astronauti ed il motivo fu proprio legato a quella sottaciuta irregolarità del rivestimento termico.

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Amy Edmonson definisce questi casi Avoidable Failures, cioè fallimenti evitabili che potevano essere preventivati. È un po’ come quando, nel nostro piccolo, schiantiamo una costante nel bel mezzo di una codebase gigantesca dicendo “vabbè, l’iva su questi articoli sarà sempre del 20%”. Alla review:

  • il collega ci segnala che sarebbe meglio toglierla quella maledetta costante, ma noi restiamo convinti che non costituisca un problema;
  • oppure il collega non ce lo segnala per paura, per non “fare brutta figura”, perchè “è una banalità e sicuramente ci avrà già pensato”, perchè “poi non so come reagisce”, perchè “tanto non considererà la mia proposta”, …. Poi il mese successivo cambia l’importo dell’iva ed ecco che per modificare un fattore moltiplicativo dobbiamo rilasciare 45 microservizi: certo eravamo stati molto veloci, avevano rilasciato in tempo, ma ora ci troviamo a dover “fare i conti” con un fallimento che poteva essere certamente evitato.

In un ambiente psychological UNsafe, quindi, è alto il

  • Rischio di non innovare
  • Rischio di non riuscire a trattenere i dipendenti più brillanti
  • Rischio di fallire importanti traguardi
  • Rischio di fare disastri più o meno considerevoli
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Le principali minacce

Vediamo insieme alcuni dei principali fattori che possono portare alla creazione di un ambiente psychological UNsafe.

Adottare una rigida organizzazione gerarchica

L’organizzazione gerarchica è necessaria, soprattutto in contesti corporate: la differenza sta nell’avere un management che voglia creare un ambiente psychological safe. Un esempio tratto dal libro è quello di Cynthia Carroll, prima donna ad essere nominata CEO di un’azienda operante nel settore minerario (2007). L’ambiente che trovò fu un’organizzazione fortemente gerarchica e maschilista. Fin dai primi giorni di lavoro Cynthia Carroll notò il rilevante numero di incidenti fatali sul lavoro e decise di porsi come obiettivo quello di azzerare questi eventi (220 nei 5 anni precedenti al suo insediamento). Ci volle certamente un bel coraggio a fare una simile proposta ed effettivamente nei primi tempi la reazione dei dipendenti fu di forte scetticismo se non addirittura di ostruzionismo. Ma la volontà del nuovo CEO era proprio quella di trasformare la cultura aziendale per favorire un ambiente psychological safe.

Visto l’ostruzionismo, per dare un forte segnale, decise di chiudere le miniere più pericolose, dichiarando che le avrebbe riaperte solo dopo che tutti i dipendenti avessero espresso il loro pensiero e formulato proposte per migliorare la sicurezza dell’ambiente di lavoro. I lavoratori, abituati da sempre ad eseguire ordini più che discutere e proporre, inizialmente non contribuirono, ma grazie ad una serie di iniziative volte ad aumentare la condivisione e la coesione di lavoratori, iniziarono ad aprirsi, a fare notare pericoli ed a proporre soluzioni migliorative per la propria sicurezza e di quella dei colleghi.

Il passo decisivo fu quello di cambiare il modo di porre le domande: invece di chiedere ai lavoratori risposte legate a specifici problemi, fu posta questa domanda “what do we need to do to create a work environment of care and respect?”. Le parole del manager Judy Ndlovu sono una medaglia al “valor aziendale” per Cynthia Carroll:

the real change was listening to the workers… Cynthia challenged management to understand what the employees were thinking, what they felt when they went into the mine each day”.

Le miniere dopo un anno riaprirono e gli incidenti, grazie alle migliorie frutto delle proposte dei lavoratori, passarono da 44 del 2006 a 17 del 2011. Insomma, come dice Amy Edmonson,
A leader can be the driving force and catalyst for other to speak up

Legare i risultati a riconoscimenti personali

Queste politiche possono portare ad una minor trasparenza per il raggiungimento degli obiettivi personali e quindi invece di innovare a livello sistemico, si innova per silos.

I riconoscimenti vanno al team e devono essere celebrati anche i fallimenti se, a fronte di un’analisi dei rischi, hanno consentito di imparare, migliorare e portare innovazione.

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La cultura del silenzio

È diffusa la convinzione che “nessuno è mai stato licenziato per il suo silenzio” e quindi… meglio stare zitti. Inoltre i manager possono interpretare il silenzio di un team come un fattore positivo, un segnale che tutto sta andando per il verso giusto. Come per il caso di Cynthia Carroll che abbiamo visto in precedenza, è importantissimo cercare di capire se ci sono problemi, creando un contesto nel quale ci si senta liberi di parlare e cercando di stimolare il dialogo ponendo le giuste domande.

Sentirsi vulnerabili

Tutti noi a volte ci sentiamo o abbiamo avuto un momento nel quale ci siamo sentiti vulnerabili. Le principali paure di questo stato d’animo sono

  • Essere etichettati negativamente
  • Danneggiare i rapporti interpersonali - Anche in questo caso Amy Edmonson ci presenta due casi reali di due leader che con l’esempio, hanno aiutato i propri collaboratori a sentirsi meno vulnerabili.

Ed Catmull, CEO di Pixar, afferma che “se vogliamo che i nostri collaboratori si sentano liberi di ammettere i propri errori, dobbiamo essere noi i primi a farlo”. In Pixar sono stati creati dei meeting chiamati Braintrust nei quali qualsiasi idea di film viene presentata ad un gruppo di direttori e storytellers in modo informale, pranzando insieme e raccogliendo feedback indispensabili per migliorare il progetto oppure dirottare altrove le proprie energie. Un processo simile viene adottato in Google per valutare quando un side project può avere successo ed evitare quindi di ricadere in un Avoidable failure.

Eileen Fisher, CEO di uno dei maggiori e-commerce di moda americani, definisce se stessa una don’t knower, ammettendo le proprie vulnerabilità e la propria ignoranza, in modo da aiutare chiunque a vincere la paura di non sentirsi all’altezza. Vi è mai capitato di parlare con “quello che sa già tutto”?

Psychological safety non significa…

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Ma che bello quindi per creare un clima di psychological safety basta essere sempre allegri, ammettere di non sapere niente, entrare in ufficio dando “il cinque” a destra ed a manca ed il gioco è fatto? Ennò, non è così. Infatti creare un ambiente psychological safe non significa…

Essere sempre simpatici, piacevoli e scherzosi

Creare un ambiente basato sulla chiarezza e sulla schiettezza a volte può creare dei problemi. Essere schietti e trasparenti significa anche dire che così le cose non vanno bene. È importante comunicare in modo corretto e mettendo al centro il rispetto per la persona: dare feedback in modo corretto è essenziale!

Essere sempre d’accordo

Creare un contesto in cui di verificano disaccordi costruttivi e un libero scambio di idee è essenziale. I disaccordi sono inevitabili in ambienti lavorativi, ma dal confronto deve nascere sempre qualcosa che ci porti a conoscerci meglio ed a migliorare.

Essere estroversi

Certo, essere estroversi in alcuni casi aiuta, ma un clima psychological safe consente a tutti, anche a quelli più taciturni e timidi, di esporre la propria perchè il terreno è fertile per far sbocciare nuove idee

Avere fiducia

La fiducia è a livello di persone, la psychological safety è a livello di gruppo! Sono aspetti che hanno molto in comune, ma non sono intercambiabili: ad esempio, posso avere una gran fiducia nel mio responsabile perchè so che raggiungeremo tutti gli obiettivi fissati per il prossimo anno, ma certo è che tutto quello che dirò non verrà preso in considerazione.

Sul tema Amy Edmonson afferma che:

Psychological safety is present when colleagues trust and respect each other AND feel able – even obligated – to be candid.

Abbassare le performance

Un ambiente Psychological Safe ci permette di operare in Learning Zone, cioè dove nonostante alti livelli di responsabilità e motivazione, possiamo operare in un contesto di crescita, innovazione, collaborazione, condivisione ed accettazione dei fallimenti. In Learning Zone è normale “avere la sana paura” di:

  • Non rispettare una deadline;
  • Non aver dato tutto;
  • Non aver rispettato le aspettative del cliente;

Mentre non è normale avere “timore”

  • Del proprio responsabile;
  • Del giudizio dei colleghi.
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Cosa aiuta a creare un ambiente Psychological safe…

Definire con chiarezza ruoli e responsabilità

Consente di eliminare alla radice fraintendimenti ed inutili disaccordi.

Interdipendenza e Peer support

È più facile che si sviluppi in team dove è previsto il contributo di più membri, piuttosto che in team i contributi di singoli individui sono indispensabili. Quando abbiamo una buona comprensione dei compiti e delle responsabilità di ciascun membro del team ed un supporto eccellente da parte dei colleghi, ci si sente più sicuri nel dare il proprio contributo.

Garantire il rispetto

Essere trasparenti e poter comunicare apertamente in un ambiente dove ogni membro del team deve poter liberamente

  • Condividere ciò che ha imparato;
  • Essere diretto;
  • Prendersi dei rischi;
  • Ammettere o far notare il fatto di essere chiari;
  • Essere propenso a chiedere aiuto.

Gestire la Uncertainty Avoidance

È la capacità di gestire l’incertezza. Non tutti sappiamo coesistere in uno scenario incerto allo stesso modo, per vari motivi, tra cui ragioni culturali. Ed ecco che in un team distribuito la capacità di gestire l’incertezza può essere legata alla nazione di provenienza del soggetto: russi e americani gestiscono, affrontano e si sentono a proprio agio in scenari in cui l’incertezza regna sovrana in modo totalmente differente. Per questo è molto importante che nel team si tenga in considerazione di tali aspetti.

Favorire momenti di creatività

Organizzare attività creative e, perchè no, ricreative dove dar sfogo a creatività allo scopo di apprendere per innovare. Come ci insegna Amy Edmonson: Creating these safe and structured spaces for voice was absolutely mission critical to a dramatic improvement in worker safety

Porre domande nel modo corretto

Porre domande senza creare bias non è sempre facile. La domanda “Cosa ne pensi di quel meraviglioso ecosistema di strumenti cross-platform, dalle eccellenti performance, di .Net?” è una domanda che già ci pone nelle condizioni di conoscere l’opinione del nostro interlocutore e quindi di poter avere qualche reticenza nell’esporre il nostro reale pensiero e le nostre considerazioni. Ricordate: Cynthia Carroll favorì lo la collaborazione, il dialogo e la nascita di nuove idee proprio cambiando il modo di porre domande sui problemi legati alla sicurezza dei lavoratori.

Dare feedback in modo corretto

Tenere in considerazione che:

  • il feedback è parte del processo di conoscenza ed apprendimento;
  • è sempre necessario condividere l’impatto e le condizioni che ci hanno portato a ciò che stiamo condividendo;
  • riconoscere che il feedback è incompleto, perchè è solo la mia visione, la mia faccia della medaglia.

Dare merito a chi si assume dei rischi, anche in caso di fallimento

Fallire non è mai piacevole, diciamocelo chiaro. Nel caso il fallimento fosse il risultato di un’iniziativa per cui era stata effettuata una valutazione dei rischi, è corretto celebrare il fallimento perchè da questo risultato, seppur negativo, possiamo imparare qualcosa.

Non si celebrano tutti i fallimenti: riscrivere una codebase decennale in un altro linguaggio dopo aver letto un post su Twitter e aver fatto l’hello-world (che in realtà non compilava, ma vabbè… sarà colpa del fatto che…) potrebbe portare un fallimento in cui forse non si era pensato con attenzione a ciò che sarebbe potuto andare male durante il processo di riscrittura. Amy Edmonson ci dice che è fondamentale:

The belief that the team is safe for interpersonal risk-taking. That one will not be punished or humiliated for speaking up with ideas, questions, concerns, or mistakes.

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E quindi, come possiamo capire se il nostro ambiente è psycological safe?

Sui vari siti e libri si trovano questionari per verificare se il nostro ambiente è psychological safe o meno. Di seguito le domande tratte dal libro di Fearless Organization: possono essere un utile strumento per i team leader per capire, ad esempio, se il silenzio del team è un reale stato di pace oppure è una bomba ad orologeria, oppure per se stessi per capire se il nostro stato d’animo negativo è legato a problemi “più grandi di noi” che dobbiamo risolvere a livello di team oppure organizzazione. Le domande sono le seguenti:

  1. If you make a mistake on your team, is it held against you?
  2. Are you able to bring up problems and tough issues?
  3. Do people on the team sometimes reject others for being different?
  4. Is it safe to take a risk?
  5. Is it difficult to ask other team members for help?
  6. Do people on the team deliberately act to undermine your efforts?
  7. Are your unique skills and talents valued and utilized?

Provate a rispondere e… in bocca al lupo!!!

Conclusioni

Ora che sei giunto alle conclusioni ti svelo il segreto di questo post, della riflessione che che sta alla base di questo approfondimento: per essere Agili è INDISPENSABILE che l’ambiente in cui ci troviamo ad operare sia Psychological Safe!

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Eh si, come possiamo fare retrospettive sincere, contribuire alla crescita del team, mettere le interazioni con le persone al primo posto, accogliere il cambiamento, dialogare con i clienti in modo trasparente e costruttivo e realizzare un prodotto di valore se dobbiamo combattere con dei vincoli che frenano la nostra creatività, il nostro essere noi stessi, la nostra voglia di sparare la proposta che sappiamo che comunque sarà irrealizzabile?

Da uno studio di Google emerge ed è confermato dai dati che i team più performanti sono quelli in cui è garantita la psychological safety. Quindi, prima di adottare il framework agile più alla moda, prima di scegliere il formato di retrospettiva e incollare post-it sul muro, prima di adottare il modello “{metti qui il nome dell’azienda che preferisci, ad esempio, Spotify}” chiediamoci se il nostro ambiente è psychological safety: solo se lo è, o quando lo sarà, avremo il mindset giusto per capire che da successi e fallimenti trarremo insegnamenti che ci porteranno ad essere sempre migliori, un po’ come avviene per la pattuglia delle Frecce Tricolori, da cui questa mia riflessione prende spunto.

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